Lean office, innovación nos procesos administativos

Xornada sobre Lean office na sede de ASIME (Vigo) innovación nos procesos da oficina

Xornada sobre Lean office na sede de ASIME (Vigo)

Tradicionalmente considerouse que nas oficinas non é posible estandarizar o traballo tal como se fai nun taller mecánico. En certa medida é correcto, trasladar as medidas tomadas nun taller a unha oficina sería realmente unha parbada, e evidentemente non funcionaría máis estimase que a mellora que pode xerar nunha oficina a filosofía lean pode acadar unhas taxas moi elevadas, mentres que nun taller son moito máis reducidas.

Isto débese a que a humanidade leva máis de 200 anos mellorando procesos en planta (dende a Revolución Industrial ata os nosos días) mentres que nas oficinas considerabase que era imposible definir procedementos e estandares que permitisen incrementar a produtividade administrativa (máis alá da informática).

O pasado xoves 10 de abril tiven a oportunidade de asistir a unha xornada sobre Lean Office organizada por ASIME, a Asociación de Industriais Metalúrxicos de Galicia.

O certo é que xa teño visto algo de Lean Office no Máster de Innovación Industrial que estou a cursar na UVigo pois varias materias estaban enfocadas directamente o tema do Lean en distintos ámbitos, inda que xeralmente centrados na optimización do Genba (referindose este termo a planta de produción). Algo vimos de Lean Healdcare, dirixido a optimización no ámbito da saúde públicainda que pouca cousa; de feito Kaizen, a consultora da que proviña o profesor que impartía estas sesións teñen feito traballos neste senso para o ministerio de saúde portugues.

A esta xornada acudiron Ignacio Tornos de Inza, socio de Auren Consultores, e Juan Antonio LLoves Guntín, Director Xeral de GKN Driveline Vigo. Quizais o mellor da charla foi a explicación do director de GKN sobre como implantaron o lean nas súas oficinas pois seica naquel momento contaban con 250 empregados tan só nas oficinas e actualmente cunha carga de traballo similar nas mesmas oficinas están traballando 150 persoas, inda que mellor organizadas e máis produtivas. Non me gustaría que con estes datos se puidese tirar a conclusión de que o lean xera desemprego, gustariame velo dende o punto de que o lean permite mellorar o traballo da xente, permitindolles traballar de xeito máis cómodo e eficiente.

O lean adoita aplicarse en plantas de produción, pois é máis sinxelo atopar melloras en procesos físicos (fabricación dunha peza) que en procesos de información pois os primeiros podemos velos e “tocalos” mentres que os segundos só son visibles para ollos entrenados para detectar as ineficiencias nunha oficina, é dicir, os procesos que non xeran valor para o cliente e que pola contra si xeran custe para este.

Algo curioso e que me chamou a atención, foi que en KGN Vigo decidiron facelo de xeito simultaneo con todos os traballadores das oficinas, é dicir, non fixeron un proxecto “piloto” para ver se funcionaba o non, de feito Lloves deixounos moi claro que un proxecto así na súa empresa estaría condenado o fracaso pois era preciso implicar a todos e cada un dos compoñentes do equipo: dende a bedel da entrada ata el mesmo. Foi por iso polo que Lloves foi o primeiro en da exemplo situando as súas taboas de tarefas á vista de todo o que pasase polo seu despacho, dese xeito todo o mundo podería comprobar que non se esixía a ninguén máis do que o propio xefe se esixía a sí mesmo.

Unha cousa típica, e certa, que din os consultores sobre a implantación deste tipo de culturas nas empresas é que o problema normalmente está arriba e non abaixo (“o colo da botella está na parte superior”) por iso cando a dirección está implicada e da exemplo a implantación do lean ou do que sexa será un éxito seguro.

Non fai moito escoitei unha conversa ao fío da implantación dun tema similar nunha empresa e que me chamou moito a atención (atención, é unha dramatización, non foi así exactamente):

  • Teremos que probar a ver se esta xente se acostuma a facer a levar ó día o sistema porque senón será unha gasto inutil mercar ese material.
  • Eles farań o que lles digamos, e se non se acostuman que sigan facendo o mesmo… noutro lado.

Máis alá do duro da declaración o que me “gustou” foi que esa persoa tiña claro o que quería porque sabe que é o correcto e se o seu equipo non pode seguilo terá que buscar outro equipo que lle axude a acadar o obxectivo marcado. Algo así nos dixo o director de KGN Vigo pero dende outra perspectiva, el dicía que cando fas que a xente fai propio o proxecto todos “suben o carro” porque a ninguén que lle gusta quedarse atrás.

Curioso e lóxico, o sistema que empregaban para manter o estandar: facer visitas/auditorías cunha frecuencia mensual (creo) duns departamentos a outros, para sacar as cores en caso de que se estivesen incumprindo algunhas das normas establecidas. Dicía Lloves que non hai muller máis poderosa que a vergonza, e era esta a que movia as persoas dos distintos departamentos para cumprir o estandar pois non había premios económicos nin nada similar.

Este caso de éxito, non é único pero sí foi para min moi ilustrativo.

Se vos parece un tema interesante podemos seguir discutindo sobre isto.